초격차 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 #권오현

<초격차 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격> 권오현 지음

샐러리맨의 신화로 불리는 권오현 전 삼성전자 회장의 저서이다. 권오현 회장은 삼성전자가 반도체 분야에서 인텔을 추월하여 세계 1위가 된, 최고의 호황을 맞이했다고 할 수 있는 2017년 사퇴하였다.(그야말로 박수칠 때 떠났다.) 이후 32년간 삼성전자에 몸담으며 경험한 것들을 토대로 경영인으로서의 생각과 철학, 교훈 등을 후배 경영자들에게 공유하고자 이 책을 집필하였다.

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"초격차"란 '삼성만이 할 수 있는것', '1등이 혼자 다 가져가는 것'이 아닌, 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 '격(Level)'이다.

 

리더

[리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다.]

뇌의 기능과 역할을 보면, 신체 부위와 장기의 활동을 위해 매번 뇌의 '지시'가 세세히 내려지지 않는다. 뇌는 신체 부위와 장기들의 기능을 총괄하고 있지만 표면적으로 '지시'를 내리거나 '명령'을 통해서 몸을 통제하지 않는다.

조직의 리더도 '뇌처럼' 일해야 한다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 한다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트(Micro-Management)하지 않는다. 뇌가 간접적으로 장기의 기능을 미래 지향적으로 판단하는 것처럼 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 한다.

 

[리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더]

최악의 리더들의 특징은 한결같다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 나 누린다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것이다.

그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 말생한다면 가장 심각한 실패를 초래한 것이다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 정상을 시켰는지 모른다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈이다.

'내 임기에 모든 것을 해치운다'는 태도는 매우 위험하다. 그러면 모든 구성원이 늘 짧은 호흡으로 '단기 성과'만 바라보게 될 것이다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람이다.

 

조직

[사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라.]

사일로는 일종의 자신들만의 왕국이다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 치자. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라의 왕처럼 군림한다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청정 군림하고 있다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕이다.

내가 취하는 방식은 '제품 개발의 왕'을 그 사일로에서 차출해 '제조의 왕' 자리에 앉히는 것이다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼.

 

[평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템]

성과(Performance)는 간단히 말해 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것이다. 그런데 당해 연도에 장사가 잘된 것이 단순히 시황 덕분일 경우 반드시 돈(Pay)으로만 보상해야 한다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 역량(Potential)이 있는 사람에게는 승진(Promotion)으로 보상해주어야 한다.

이렇게 'Pay by Performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 'Promotion by Potential', 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템이 완성된다.

 

전략

[선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다.]

리더가 선택과 집중을 강조하면서 불필요한 부분을 정리하려고 하면 반대하고 저항할 수밖에 없다. 기존 사업부서를 구성하고 있던 인적 자원들은 자신의 존재 가치를 확인받고 강화하기 위해 자기가 맡은 부분의 필요성과 존재 이유를 강조하려 들 것이다. 그때 나는 반대하는 사람에게 이렇게 묻곤 한다. "김 전무는 집에 아내가 몇분 계신가요? 지금이 조선시대입니까? 그때는 축첩이 가능했지만 지금 우리가 살고 있는 시대에 아내는 한 명뿐입니다. 같은 이치라고 생각하세요. 그렇게 여러 가지 업무와 일을 열거하지 말고, 제일 중요한 일 딱 하나만 제시해보세요. 김 전무 집에 아내가 한 분 계신 것처럼 말입니다."

대부분의 사업은 일을 못해서 망하는게 아니라, 일이 너무 많아서 망한다.

 

[적자사업전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가]

미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다는 것이 나의 생각이다. 어차피 100억 적자가 나나 200억 적자가 나나, 적자가 난 것은 똑같다는 것이다. 회복 가능성이 보인다면 100억 적자 상태에 있다고 하더라도 미래를 위해 100억을 더 투자하는 것이 낫다.

물론 자칫하면 200억의 적자가 날 수도 있다. 그래도 겁먹지 말고 과감하게 공격적으로 투자하면서 적자 상태를 헤쳐나가야 한다.

 

인재

[지시와 위임 : 직원에게 자식을 낳아 기르게 하라.]

훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식(아이디어)을 많이 낳도록 도와준다. 연구개발이든, 제조든, 마케틸 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제다.

그런데 작금의 문제는 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것이다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있다.

이런 문제를 해결하기 위해, 직원들을 베이비시터로 만들지 말고, 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다. 즉, 부하에게 업무와 권한을 위임해야 한다.

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앞서 보았던 <초격차 : 리더의 질문>이 '리더란 어떠해야 하는가?'의 구체적인 질문들에 대한 대답 형태로 이루어진 반면, <초격차 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격>은 '경영자란 어떠해야 하는가?'에 대해 좀 더 일반적이고 포괄적인 사항들을 다루고 있다.

https://super-2nd-class.tistory.com/17

초격차 : 리더의 질문 #권오현

 

때문에 회사에서 아직 '부하 직원'인 내가 당장 직장에서 활용할 수 있는 내용은 아닌것 처럼 느껴졌다. 하지만 가정의 경영자라 할 수 있는 가장으로써, 혹은 미래에 어느 조직의 리더가 되었을때, 또는 직접적인 연관이 없어 보이는 어떤 상황에서, 저자의 경험과 생각, 철학은 분명히 도움이 되지 않을까?

 

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초격차 - 교보문고